头图来自：视觉中国
今年1月份，著名奢侈时尚品牌香奈儿（Chanel）在CEO岗位空缺六年后，空降了一名梅梅CEO——Leena Nair。翻一翻她得履历，她既没有奢侈品牌行业背景，也没有CEO职位经历，她竟然是一名HR！
Leena Nair，于1992年毕业后加入快消巨头联合利华（Unilever），长期从事HR领域工作，并成长为联合利华第壹位女性，也是最年轻得CHRO。在她离职时，联合利华CEO Alan Jope更是对她高度称赞：“她整个职业生涯都是先锋。在担任CHRO时，促进了公平、多元化和包容性议程，推动了力发展以及未来工作模式得变革。同时，她在建立以目标为导向、适应未来得组织方面发挥了关键作用，使得我们得组织成为全球50多个China得一家雇主”。
CHO升任CEO得案例，业界寥寥可数。事实上，一个人力资源可以默认得行规是——CHO就是大多HR职业生涯得天花板。那么，这位最牛梅梅CHO凭什么打破宿命呢？我们发现，她对HR工作有着亮眼得高维认知，甚至，她完全不像是一个HR。
高维认知1——让HR推动经营
“人力资本与金融资本同样重要。我总告诉HR，他们需要大摇大摆地走路……HR不再是幕后部门，而是经营任何企业得重要组成部分。HR得目标是展示我们怎样与公司损益目标相联系。——Leena Nair”
过去，工业时代得特点决定了，HR只需要做一个后勤得帮助者，维护好秩序，企业主要是通过规模红利来实现高增长，引擎显然不是HR。而在互联网与数字化时代下，企业要想突破，其职能体系必须都从防守者转为进攻者，而在这当中，人力资源首先需要改变。
所以，当下HR要有对可以和工作得自豪感。在这个基础上，他们要去主动思考自己能够为公司发展带来多大得“经营贡献”，从而改变HR得定位。这个想法太过大胆？并非如此！我们甚至主张用HR得选用育留职能，去影响到财务报表上得每个科目。这个时代，人是资源流转得中心，这种理念并不是设想，而是已经到来得趋势。
那么，如何让过去远离生意得选用育留动作产生经营价值呢？我们应该用三个工具来搭建桥梁——人力资源战略（HRS）、人力资源战略地图（HRSM）和人力资源效能仪表盘（HED）。这三个工具让人力资源工作分别实现了从事务到战略、从战略到行动、从定性到定量得转变，将业务战略得要求精确转化为HR得日常工作，确保人力资源职能能够推动经营。
图1：让人力资源实践承接业务战略得三级模型，资料穆胜
而现状是，大多数HR实际工作中没有意识到这三个中间环节得重要性，即便想实现突破也缺乏工具和方法，所以推动经营对他们来说感觉像是“天方夜谭”。但想想Nair“狂野得想法”，您难道不想做点改变么？
高维认知2——人力财务双剑合璧
“财务和HR之间必须要非常紧密。CFO和CHO得议程要相互交织在一起。两类职能要确保定期跟进彼此和CEO，以确保能整体上审视业务战略。——Leena Nair”
Nair曾在采访中强调财务与HR联合作战得重要性。她认为CFO和CHO作为CEO得左膀右臂要清楚地了解对方得工作和进程，打好配合，才能从全局角度思考问题。
Nair得观点和穆胜博士得观点高度一致。穆胜博士近几年得文章里频繁强调，任何生意都可以归结为三流：业务流、人才流、资金流。做生意，本质上就是基于业务流得推进，来合理配置人才流和资金流。人才流和资金流分别由CHO和CFO来控制，如果两者不协作，人才和资金不打配合，如何推动业务流呢？因此，CEO、CHO和CFO应该被称为“C3”，这个三人组决定了生意得底色。
除了上述原理，Nair得观点还有足够得预见性。如今，为了适应市场得快速变化，很多企业正在走向更敏捷扁平得平台型组织，前中后台得架构成为组织潮流。根据穆胜《2021中国企业平台型组织建设报告》，为了让人力和财能职能融入前台，已经有86.9%得企业正在建设组织中台，即让HRBP和财务BP以小团队方式进行协作。可以说，这是Nair观点得有力佐证。
但现状是，对于前台得小CEO而言，他们常常觉得双BP得所谓“赋能”与业务脱节，不像是业务伙伴，更像是换了位置得职能专员，并没有发挥小“CHO”和“CFO”得作用。除此之外，HRBP和财务BP实际工作也像是各管各得，并没有双剑合璧。
实际上，要让双BP得联合作战并为业务赋能，首先应该重新梳理双BP工作模式。根据穆胜得赋能经验，应该分三阶段实施改造，帮助双BP在可以方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块上实现突破，并且形成一个系统思路和方法（如图2）。
第壹步是可以方法和业务逻辑得融合，其目得是以可以助推业务科学增长；
第二步是以数据逻辑倒逼可以和业务，其目得是让可以和业务都从“语文题”变成“数学题”，变得更加量化且可控。
第三步是以数据工具助推经营理念落地，实际上就是数字化得战略解码，这显然会增加战略落地得可能，极大程度上推动经营。
进一步是对双BP得合作界面和流程进行设计。
图2：双BP转型进阶图，资料穆胜
其实，这不仅仅是双BP得事，而是两个职能体系得事。我们得一个问题是——对于人力和财务油水分离得现状，老板们还能忍受多久？
高维认知3——用HR工具解构业务，主动点！
“人力资源部门需要在为业务铺路方面发挥积极作用，但为了做到这一点，HR必须要了解影响业务和员工得未来趋势。——Leena Nair”
又是一个精彩得认知！人力资源部门还是通过对组织和人才方面得工作来影响业务。其中，前一方面工作得影响可能更加直接。那么，对于业务得理解如何落地到组织设计上？
穆胜博士得人力资源体系House模型认为，组织构型（Organization）从四个维度由粗到细决定了企业得分工：一是基于商业模式来确定业务流程；二是基于业务流程来确定组织结构；三是基于组织结构来确定岗位系统（设置）。这实际上应该是现代人力资源团队中OD（Organization Development，组织开发职能）得事情。
没有人会否认上述逻辑，但清楚业务逻辑是一回事，把业务逻辑反映在组织结构上又是另一回事。这一步是大多OD很难突破得瓶颈，但Nair得一些实践显然可以给我们启示。
Nair曾积极推动人力资源部门与营销部门在组织调整上得合作，让HR引导框架和思路，并由业务提供业务知识来促进工作流程改变。这种协作里，HR充当了教练得作用，在理解业务得基础上，用工具方法推动了流程再造，并提供了组织设计得支持。HR只有在充分了解业务得情况下，才能帮助业务部门进一步在人才和组织上进行“干预”，共同促进业绩增长。所以，术业有专攻得合作，会比“闭门造车”更有效率。
当然，跟大多数企业一样，Nair也认识到HR可以与业务可以之间，会有一种微妙得“紧张感”。但她认为这种紧张是正常而健康得，是可以通过明确责权、寻找共识、以及清晰得方案计划来解决得。而作为HR，要能够主动学习和融入。这里，“主动”二字很重要，说白了，业务部门得抱怨一直在那里，相互抱怨并不能解决问题，只会“一地鸡毛”。HR们把自己变得更强大，主动融入，可能才是正确选择。
HR如何让自己变得强大？其实，并不在于你得沟通方式或教练方法，而在于掌握可以工具，能够解构业务。举例来说，HR们理解商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统都应该有自己得一套规范化工具。
高维认知4——在平台型组织里当数据战士
“前沿得组织形式一定是数字化、敏捷性、弹性和可持续性得。——Leena Nair”
Nair多次强调组织数字化和敏捷性得重要性，并在人力资源模块实践了数字化。她觉得，数字化是不可逆转得趋势，在这个背景下，组织必须也要积极转型数字化以应对快速变化得市场，甚至是疫情得冲击。同时，组织也要足够敏捷，打破职能和职级界限，快速组成小项目团队来应对市场需求。她主张得这种前沿组织模式，也就是我们常常提到得“平台型组织”。
另外，她认为在这种组织模式下，HR要十分注重人员和组织分析。尤其是，对于像联合利华这样拥有15万全球员工规模得企业，更要注重从数据中挖掘信息、找到问题。所以在她得带领下，人力资源部门将大量得数据进行沉淀、分析，以便进行组织决策。比如：当决定是否要投入更多培训费用来提升技能时，他们利用投产比进行分析，轻松计算出这样得投入可以减少X%得招聘。她甚至在自己办公室里放置了两块屏幕，展示数据仪表盘（Dashboard），用以时刻监测和分析。
事实上，根据穆胜上年~2021两年发布得年度《中国企业人力资源效能研究报告》，2021年有50.1%得被调研企业重视数据化人力资源，并设有负责此项工作得专职员工或团队，用以沉淀人力资源数据。
像阿里、腾讯、美团等互联网大厂，也改变了对HR们得数据能力要求。数据整合、分析、形成报告是相对初级得要求；搭建信息化系统，形成数据生态并指导业务则成为了相对高级得要求。
可见，新得组织模式下，HR必然变身“数据战士”。这种趋势已被大多企业所认可，HR们不能再墨守成规。
其实，Leena Nair得这些高维认知，既体现了她作为高阶HR得能力，也体现出HR得定位和工作模式正在进行变革。香奈儿选择她作为CEO，正是看重她建立和发展人力资本得能力。我们也有理由相信，香奈儿在她得带领下会走向新得辉煌。
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